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你不知道的第二次世界大战与品质运动
发布日期:2015-09-16  来源:互联网  浏览次数:1198
核心提示:早期的殖民者带来欧洲的工艺技术观念,年轻人当学徒而学得技术,师傅则教导学徒生产过程以及如何制成成品。师傅同时也维持一种品管形式,在出售货物给客户之前检查成品是否合格。在规模大型的工场中,师傅会指派有经验的工匠担任兼职的检验员、指导员等。一旦学徒出师之后,他可以自行开业或受雇于有师傅与许多工匠的工场。无论属于何种情况,工匠都是由自己管制与自主检验的。质量通常落在好手中──工匠之手。大多数货品是在当地出售,那表示工匠会在符合其顾客需要的质量上,亲自下一番功夫。
二次世界大战是人类事务中的大动乱,它深远的影响扩及质量运动,造成不稳定与一连串的余震,看来至今仍未平息。要了解这些深远的影响,单单着眼于1941~1945年之间在美国完全投入大战的时期所发生的大事件是不够的。若仅观察一连串余震时期的事件也嫌不足,还得注意战前一些趋于一致的力量。

从它发生开始,我一直是质量运动发展的密切观察者,算来也接近七十年。除此之外,某种程度上,我也可算是这个混乱的年代中一些大变革的设计者之一。因此,我将处理这些事件的光谱,特别是发生在二次世界大战前、中及之后的一些关键事件。

二次世界大战前的品质运动
美国的质量管理(Managing for Quality)已随着一系列明显的阶段演进,而在各阶段之间多所重迭。

手工艺期
早期的殖民者带来欧洲的工艺技术观念,年轻人当学徒而学得技术,师傅则教导学徒生产过程以及如何制成成品。师傅同时也维持一种品管形式,在出售货物给客户之前检查成品是否合格。在规模大型的工场中,师傅会指派有经验的工匠担任兼职的检验员、指导员等。一旦学徒出师之后,他可以自行开业或受雇于有师傅与许多工匠的工场。无论属于何种情况,工匠都是由自己管制与自主检验的。质量通常落在好手中──工匠之手。大多数货品是在当地出售,那表示工匠会在符合其顾客需要的质量上,亲自下一番功夫。

工业革命
工业革命创造了工厂系统,它迫使大部份的工匠成为工厂的员工,师傅成为生产领班,除了熟手之外,工厂也招收半熟工及生手。质量管理大部份继续留在生产部门,只是所用的检验员更多了,大型生产部门雇用全职检验员,直属于生产领班。

泰勒系统
十九世纪末叶,英国出现了一种将计划与实行分开的「泰勒系统」,它使生产与生产力大幅提升,技工的人数却不需相对地增加具技艺工匠。就我个人的判断,不是任何其它因素,正是这个泰勒系统将美国推向生产力的世界领导者王座。然而那是要付出代价的,此系统具有严重的负面影响,明显地反映在人际关系和质量上。

独立检验部门

当然,公司追求质量与生产力,其解决之道就是将生产检验员调到新成立的独立检验部门,这些部门将由首席检验员领导,他直接向生产经理或工厂厂长报告。

这新检验部门的主要工作,就是不让不良品流入顾客手中,这可以藉由各种不同形式的检验来完成。原料与在制品一般是采抽样检验,由抽验结果决定批的允收或拒收,至于成品则通常需要详细的检验以区分良品及不良品。

在许多公司中,质量的责任分配十分奇特;如果不良品真的流到顾客手中,高阶管理者通常会质问首席检验员:「你为什么让这种货物出门?」,而比较不常问生产部门:「你为什么把它做成这样?」如此做似乎顺理成章,大家也普遍认为:质量是检验部门的责任。

预防的障碍
在那个时代,没有人讨论关于发生疵病起始处预防的好处。有一个主要的限制是组织的壁垒。1926年发生的一项意外事件,恰是这项流行的观念具体之说明,我至今记忆犹新。当时我是西方电器公司霍桑工厂的一名年轻工程师,那时这公司是贝尔电信系统主要的制造厂,我受命厘清工场抱怨涉及某小型、量产的断路器的电阻不良率过高的问题。我从制程成效中收集资料,发现制程在本质上具高度的重复性,我也找到造成高不良率的两大关键变数。正因如此,生产领班才能提供补救的方法。制程一旦改正之后,就不可能再发生那一类型的庛病了。

这件事只藉一个很简单的研究竟消除了一项很费钱的惯常疵病的事令我印象深刻;于是我向上司建议我们应该广泛注意这种惯常浪费,他们同意有此需要,但却不用我的方法。那时的工厂的文化是:预防缺失是生产部门的责任,不关检验部门的事。所以每一件事都依然故我,难以改变,生产部门有责任却无能力从事这种的改进研究,检验部有能力却不能行动,除非生产部门邀请他们参与。有条不成文的规定,「你做你的事,我做我的」。有些工作需要团队的力量合作才能完成的观念,那时才刚起步。

科学与技术的贡献
在20世纪头十年,对质量主要贡献来自扩大应用科学与技术以取代经验主义。大公司诸如贝尔系统及通用电气等都建立了自己的实验室,以开发新材料与设计新产品,合成材料开始取代天然的材料,新产品设计创造了新特性以引起客户的兴趣,市场的竞争促使各家公司精益求精,相关领域诸如计测学(metrology)也随之兴起。

工厂都雇有工程师,负责开发新的制造程序,而这些经过工程设计的制程必须符合新产品设计所要求的高精确度及高一致性。其所产生的结果是工程设计的制程开始取代了过去代代相传的工艺技术。当技术快速进展时,质量的管理却没有跟上脚步,特别是两个主要问题,都没有得到适当的处理。

产品的质量不可靠,造成大量的现场失效,现场服务成本大增,以及顾客抱怨多。

由于依赖检验及测试,而不是一开始就预防疵病发生,而形成工厂成本浪费。

在这数十年间,公司高级主管对质量的贡献主要在于对技术的支持─提供实验室与工程人员资金,他们把这些资金视为维持与增进销售的必要投资。高阶主管对质量管理的过程并没有实质的贡献,质量已经下授给检验部门了。而这些部门却被盛行功能组织结构间横向的权力壁垒而瘫痪。

早期的专业工程社团组织,基本上是以各自专精的技术领域导向,正在萌芽的工业工程社团是以生产力为导向,并没有特别以质量导向的社团。我所发表的第一篇论文就是在美国机械工程学会召开的一个地区性研讨会的质量专题小组中发表,大约有五十人参与。此会是在1935年俄亥俄州的辛辛那提举行,我那篇论文主要是在讨论检验与测试。

统计品管的第一波
1920年代中期,目击了「统计品管(SQC)」第一波显著的浪潮。它发韧于1926年,当时贝尔电话实验室的一个工作小组建议西方电子公司应用一些统计方法学的工具来管制制造电话产品的质量,这些工具包括:

新发明的修华特管制图。

应用机率法则,把抽样检验建立在科学基础上。

实施「缺点计划」(Demerit Plan),以评估出厂的电话产品的质量。

这个有创意的建议,促成了检验统计与经济联合委员会的诞生。那时霍桑工厂非常缺乏受过统计方法训练的人才,于是瓦特?巴特奇(Walter Bartky),一名年轻的芝加哥大学教授,应邀为15~20位经理及工程师们讲授统计的课程。我也参与了这门课程。其后,一个新的部门──统计检验部门便成立了。包括一名经理,两名工程师,我恰是其中一名。这部门可能就是美国工业史上这类部门的第一个。

在这个新职务中,我成为应用统计方法来控制制程及产品的质量这项工作的主力,我同时也和贝尔实验室研究员乔治?爱德华(George Edwards),瓦特?修华特(Walter Shewhart),哈洛?道奇(Harold Dodge)等人的关系变得非常密切。检验统计及经济联合委员会最具成果的活动是发展成功抽样表(Sampling Table)。霍桑的检验支部已经广泛地应用取样的方法,但都是以经验与简单的方法为之。在共同努力下产生了许多革新:抽样风险的认定及专有名词,抽样计划分类─单、双,或是连续抽样;平均出厂质量水平(AOQL)的观念;制程平均数概念,即制程能力概念早期观点等等。不久之后,这些抽样计划衍生出公开发表的抽样表:MIL-STD-105,Dodge-Roming表等,不一而足。

相反地,管制图观念却未引起霍桑工厂的兴趣,只是由于霍桑主要的质量问题乃需要非常基本的方法来矫治:

这个庞大工厂的实体布置就像一个殖民地,形成长的生产间隔,大量的制程存货,阻塞的交通运输,杂乱无章的纸上作业,以及其它的问题。

整个制造计划只凭经验,订计划的人无法掌握将数量化的制程变异性的概念,量测仪具大多数用通/不通型,以便区分良品与不良品。

指派给生产部门的优先级为:符合时程、达成高生产力、维持每一件工作的收益,质量则交给检验部门。

在1920年代,这个委员会的活动给贝尔制度运作带来很大的冲击,尤其是关于抽样检验方面。但是在那个时候,几乎难以对美国经济造成任何冲击。美国经济必须静待二次世界大战的大事发生。在大战期间,联合委员会所做的工作成为战时训练SQC课程的基础。包括各种不同版本的抽样表及其它的发展。

第二次世界大战期间的质量

美国开始卷入第二次世界大战是在1930年代末期,成为同盟国的供货商。1941年12月的珍珠港事发把美国带进战场,成为战斗员。于是政府制定国家战时法律,全国进入备战状态,战时生产部(War Production Board)于焉成立,将民营经济列为战争机器。各种法规相继制订给予战力需要在各种设备、物资、技术、人力及各类服务的优先权。包罗甚广的民用产品生产,包括汽车与家庭用品都暂停生产。那时国防工业从业者都加班工作,并建立了强大的采购贮备力量。

军用产品质量的影响
全力生产武器和奶油,造成普遍的物资短缺的结果对质量产生了重大的影响──质量总会随短缺的时间而降低。厂商最优先要考虑的是符合交运时程,因为政府建立制度奖励符合交运时程的合约商之故。

战争大大地增加了确保由合约商交运的武器装备制品的质量问题,传统上政府招商订约都采竞标方式处理,而以检验及测试产品是否符合规格作为确保质量的基础,在许多情形下,每一个产品都要接受检验和测试。

这同样的基本方法在二次大战期间也被保留下来,但它需要耗费极大的检验人力,随之而来的是召募新血、训练、员工流动等许多问题,于是军方便试着大量应用抽样的方法来减低这些问题。这么做的同时,他们也决定用机率原理为基础的抽样方法取代以往的经验法则。在工业顾问协助下,尤其是来自贝尔实验室者,终于采用由贝尔实验室发展成功的抽样表。

最后这些抽样表以MIL-STD-105出版,并列为合约的参考数据。其后,许多军方合约商在与他们供货商订约时都以同样的抽样表为参考,此举扩及非军事的合约并延续至今。

SQC的第二波
战时生产部有一个部门,授命协助对国家战力有贡献的工业公司,这个部门成立一个组来帮助这些公司符合质量方面的需求。小组成立之初,是由两名统计学教授领导,顺理成章地他们决定藉由训练公司自行使用统计工具以协助工业发展,他们的决定成为日后著名的八日统计品管课程。

这项免费的课程在全国各地举行,八天之中学员主要接受机率理论、抽样理论、及修华特管制图的训练,八日课程的故事有详尽的文献记载,(我本人并未参与这项训练,在大战的四年中,我应聘担任助理租借行政官及助理外国经济行政官)。课程学员包括检验领班及首席检验员,有些人很难抓到主题内容,有些人怀疑在他们的工作文化中是否能切实运用这新工具。

学员中也包括能够迅速理解课程主题的年轻工程师,他们有许多人都跃跃欲试,想用这套新工具来帮助他们的公司改进品管的方法。

新的工作分类:品管工程
回到公司之后,这些年轻的热忱份子设计了各种方法来运用他们的新工具。

他们编写并印制训练手册,内容包括说明如何使用抽样表及管制图,他们也成为公司内部SQC训练员。

他们把数据系统组织起来,以备管制图之用。

他们运用实际的方法─搜集并分析资料,来调查失控的情况。

他们编制手册,包括检验及测试程序,控制量测仪器的精密度,及处置不合格的产品。

他们引进质量稽查的观念,以确保人们遵守手册中的程序作业。

他们开始为工厂管理者制作质量报告。

执行这些功能为年轻的热忱工作者创造了新工作类别的需求。公司也作积极的响应。在新名衔中出现了具支配力量的「质量管理工程师」。

质量管理部门
当品管工程师诞生的同时,也引起「应将他们放在组织图的何处?」的问题,公司的结论是不要让他们置于首席检查员之下,而是为他们另外创立一个新部门。一般的名衔是统计品管部,及质量工程部。进一步的问题又来了,「该把这新成立的部门放在组织图的那个位置?」大多数的公司决定另辟一个新的管理办公室──品管部,由一位品管经理来领导。这位经理负责管理原先的检验部门及新创的质量工程部门。

现在新品管部门在公司组织层级中所占的地位比原来的组织单位更高,这不仅是因为对SQC有兴趣的结果,更大的影响是由于物质短缺导致产品质量下降,(参看随后的二次战后世界部份)。

品管社团
「八日课程」引起所有的学员兴趣的另一方面是,它为来自各个公司面对品管问题的人提供了一个好机会,八天相聚让各个公司彼此分享经验。在某些地区,他们继续推动,创立地区性的社团,让这种分享经验的活动能一直延续下去。这些地区性的社团在1946年合并成为美国品管学会(ASQC)。

第二次世界大战后:余震
1945年二次大战结束时,大量物资缺乏且消费品的需求量更是庞大,经过多年才再度充份供应营销管道,在这些岁月里,产品的质量严重滑落,年纪大的有经验的制造商将产量列为第一优先─每一家都想获取最大的市场占有率,物资不足,也吸引了新的竞争者投入市场,但他们缺乏经验更加速了质量的衰退。

物质不足的影响
物资不足在制造业者之间产生了一种不自觉的习惯;把符合时程列为最优先。多少年过去,这种优先秩序逐渐地进入公司的政策与程序中,许多公司渐渐乐于养成这种习惯而拒绝改变。

在物质不足的年代里,商人们并不抱怨质量,他们担心的是供货商减少他们的配额,后来,当物资输送管线充沛时,对质量的抱怨就越来越多,不合格的供货商很快的消失,但质量不良仍然威胁着市场占有率的生存者,这个威胁终于引起营销人员及高阶管理者的注意。解决之道通常有两种形式:其一是创造新的可靠度工程职能部门,其次是提升品管部门的地位。

耐久性货品在现场使用失效问题日益严重,可靠度工程应运而生。传统的品管是把注意力集中在货物交运前的检验与测试,但这并不能保证这些产品在现场使用时有可靠的表现,因此可靠度工程逐渐演进发展一些工具与程序,俾能对产品正常操作提供多一层的保证。许多公司体认产品要可靠的需要,着手创造一个新的可靠度工程师工作类别,有些公司更进一步地设立了可靠度工程部门,并将它归入品管部门。

品管部门也同样在改变,它现在容纳了检验与测试、品管工程、可靠度工程、及质量稽核的功能,此外,它需要赋予更高的组织地位,以对付积习已久的符合时程列为第一要务的作法。提供新地位之后,部门的名称一般也随之改为质量保证处,其主管典型的称谓为品管经理,通常直接向掌管制造的副总裁负责。试想,在本世纪初,组织流程图中完全没有任何质量导向的机构,能有这样的地位的确是够高的了。

SQC的衰微
SQC广泛传布的一个重要的理由是战时政府付出代价,军方合约通常是以成本加利润为主,军方合约结束,同时也中止了相关的SQC计划。但这毕竟不是普遍性的,许多SQC部门早已产生一股动力─仍然持续一阵子。这些SQC部门创造了可观的成果,抽样表、管制图、统计方法、训练、检验计划、品管手册、稽核与报表等。

虽然这些部门面对接踵而来的经济衰退显得脆弱。它们的脆弱性源自一项事实;他们大多数的活动是工具导向而不是以高阶管理者评判的结果导向。衡量进步是以受过训练的人数,实际管制图数等。他们把注意力集中在管制图上所出现的一些小点上。然而,最主要的质量问题,却是出在经常性浪费上,它们一而再的发生。太多的SQC应用做过头,把情势弄得更糟。有些公司把管制图放在每部机器上,但生产工人并不使用它,因为SQC观念尚未被生产经理接受(此图是制程检验员所保有),另有一些公司中存在两个世界,一个是SQC办公室,墙上挂满了管制图,包括显示重要少数与不重要多数的图形。另一个便是制造产品的作业世界,这两个世界之间却没有有效的连接。

不久之后,经济衰退来临,一如往常习惯,这些公司开始检讨每一个幕僚的作业活动「做这项作业有什么价值足以证明其需要这么做?」SQC大部份的活动都被判通不过投资报酬的考验。其结果是作业大量减缩,许多公司将「统计」一词从部门名称中摘除─因为它已经成为工具为主的表征而不是代表问题与解决。

在大多数的公司中,某些作业活动在缩减中幸存下来,包括检验计划、抽样表、书面程序、以及选择性地使用管制图等。有些加工工业对实验设计和变异性分析逐渐发生兴趣,这些所有留存下来的实用方法中心原则是:质量决策应以数据搜集与分析数据为基础,而不能依靠经验。

出现由监测到保证
二次世界大战之后,美国军备勤务处(U.S. Armed Services)检讨他们战时作业活动,以期改进未来绩效。空军检讨之一导致品保方法的重大变革,它不但影响到军方的作法,后来更影响到民间。品保在军方所使用的方法,主要是对成品作检验与测试,空军在检讨时发现:为应付战时采购大幅成长,检验人力增加了12倍,随之而来的是人员补充及训练的问题相当严重,而利用检验与测试的方法并不能够提供足够的质量保证水平,空军决定创造新方法;保证主要应来自建立制度而不只是品保计划的准则,而且也需要由政府监督合约商按照计划执行。

这个新观念在空军标准AF 5923中已有说明,接着同样的观念也具体地表现在国防部标准MIL-Q-9858中,随后修订版又陆续为许多国家及北大西洋公约组织与国际标准组织(ISO)的ISO 9000系列标准等所采用。

起初这种新的保证观念只被应用在军方合约与次合约上,其后当公司获得经验后,他们便将它用在民间采购合约上,最近在欧洲已经发展形成符合ISO 9000系列标准公司登记名录的趋势,符合之判定是由合格评审员为之。

日本革命
一些日本人深信支持他们质量革命一项重大的因素便是日本战败的事实。他们所持的理由是:如果他们赢了,他们就不认为有改变质量方法或其它任何事的需要,战败的强烈刺激使他们放开胸襟,去寻找一种全新的方法,并且有意将它付诸实行。就历史事件的观点而言,这个理论相当合乎逻辑。

战前的数十年间,日本的经济受军国主义者深巨的影响,他们运用这影响力以获得能够经由征服达成国家目标所需建立军备的预算,他们所制造的武器在质量方面足以与西方竞争,并且在二次大战中给予盟军重创。

在这数十年内,日本民间经济在资金与物料获得的优先次序低,这也包括对外贸易部份。国家也曾试图经由外销以争取外汇,但是低优先次序严重妨害了制造与外销高质量产品所作的努力,(另一个难题是缺乏有关西方质量标准的知识),所造成出口质量低劣货物的结果是相当广泛,日本给世人普遍的印象是廉价劣货的制造者。

彻底的失败迫使日本不得不选择新方向。现在,国家目标必需藉由和平的方法来达成,特别是经由对外贸易。主要的大公司以前都是军方的供货商,为了求生存,他们不得不转而生产民生物品,并外销产品。当他们开始这么做时,国家质量低劣的名声,显然成为货物销往西方的主要障碍,为改变这种名声,就要进行一场质量革命。军事失败的震撼打开了朝野的心胸,有助于许多公司愿意从事革命性的方向改变。

日本的质量革命已经为美国经济带来巨大的冲击,许许多多的工业把大片的市场占有率让给日本竞争者,主要的原因是输在质量。美、日之间出现极大的贸易不平衡现象,数以百万计的工作机会「外销」到日本!

新的质量竞争冲击需要那些受到影响的公司有所响应,他们尝试了各种不同的策略,但绝大多数完全没用,到了1980年间,有一部份的公司采取一项混合策略,终于成功地获得世界级的质量。产生这种成果的策略,已经被认定出来,而且共通的致胜因素也已众所周知,这些成功因素很可能在1990年代广为美国企业所采用。

戴明奖

日本质量革命的进一步发展便是戴明奖,是以爱德华?戴明之名命名。他早在1947年赴日帮助日本搞活工业,对质量革命有重大的贡献。这个奖项在1950年首创之初并未受到瞩目,经过多年耕耘终获举国的注意,它的影响力是经由累积得奖公司的知名度而产生。国家质量奖的观念其后便促成美国马康巴立治国家质量奖刺激因素之一。

SQC的第三波
1980年出现了一部脍炙人口的电视影片「日本能,为什么我们不能?」其中有一段讨论到质量,结论是:日本人的质量是由于他们应用戴明教的统计方法所致,这个结论和现实的关系不大,但是,这个节目用非常聪明的手法表现,而且对许多观众极有说服力。它所产生的效果非常惊人!有些大公司把统计方法视为处理质量问题的万灵丹,并且要求他们的供货商也这么做。

累积这些率先的举动终于汇集成为全国性运动,新闻媒体加入推波助澜。统计制程管理(SPC)成了这个运动的流行标志。到处都需要训练公司的人员使用统计方法的工具。这种需求为整个工业界孕育了新顾问。这部影片也将戴明从隐晦沈潜带到全国注目的焦点,它同时也使得新顾问们争相打着戴明门徒的旗号,以推销他们的服务。

第三波比诸前两波更具结果─导向,SPC似乎势将永远成为另一项管理质量的工具,然而在1980年代许多公司把他们处理质量的先机局限于SPC,认定它就是拥护者所宣称的可治百病。这些公司浪费了许多宝贵的时间,领悟到世界级的质量来自宽广的策略光谱,其中没有一样的万灵丹。

预测:1990年代及未来

1980年代美国虽然运用许多补救的方法,但是质量危机仍然加深,有一些方法是误导了努力的方向!政治解决、劝诫等类似的方法,其它则狭隘地专注于常见的统计工具管理应用训练上,这些对整体经济的影响甚微。缺乏显见的进步,引起一派失败主义论调,他们力主美国的文化不像日本那样适合产生质量。讽刺的是,日本的文化在二次大战前一样背负着劣品制造者的恶名。

但是在1980年代,终于有少数的美国公司突显自己,将他们的质量提升到世界级的地位。(其中有一些成为马康巴立治国家质量奖的得主),他们所达到的成果及使用的方法都已公诸于世。

达到这样的成果的事实,证明了美国的文化之内也能达到世界级的质量,(逻辑是:假如那些公司做到了,它就是办得到的)。而质量领先的公司亦将呈比例的增加。此外,从这些成功公司的经验中,还有可供我们学习的课题,一般成功的要素如下:

专注于顾客的需要。

持续不断地改进质量。

高阶管理者负责质量。

组织层级中所有人员都接受质量管理训练。

全员参与。

1990年代我们也看到各方加速采用已经着手试验的附加策略:

将质量改进应用到业务过程。

在结构的基础上规划质量以取代经验法则。

用自主管制、自主的工作小组等方式取代泰勒制度。

将质量目标纳入企业计划,将目标展开转化成行动。

总括来说,我们给这些成功的策略已藉全面质量管理(TQM)之名贴上标记,TQM只能藉发表所搜集的特定策略予以界定。

世界级质量的成就已经深深地影响到高阶管理者的视野,此地和日本的一些公司执行长都曾告诉过我:〝我们现在最关心的就是质量,如果质量没问题,其它的一切就不会有问题了〞。1980年代早期没有任何一个日本或是美国的公司执行长对我这么说过,现在他们这么做了,因为他们有一个真正的信徒所具备的忠诚──他们已为奇迹作了见证。(本文经朱兰基金会授权翻译)
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