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供应商管理的4大核心要素
发布日期:2014-12-03  来源:互联网  作者:Mr.while  浏览次数:604
核心提示:什么是成本分析的思考方式?这是用一种比较宽阔、策略性的思考方式,来思考供应商经济,是什么在影响供应商的材料成本、生产周期,以及人事安排;究竟是什么在影响其库存,以及其他相关成本;制造商的产品规格和供应商管理策略如何影响供应商的成本等等。
最成功的供应商策略必须建立在四个要素上:有竞争力的供应商、承诺、协调和成本分析的思考方式。

1、成本分析的思考方式

什么是成本分析的思考方式?这是用一种比较宽阔、策略性的思考方式,来思考供应商经济,是什么在影响供应商的材料成本、生产周期,以及人事安排;究竟是什么在影响其库存,以及其他相关成本;制造商的产品规格和供应商管理策略如何影响供应商的成本等等。

区别“控制价格”和“控制成本”的差异是重要的第一步,然而成本分析则必须更加深入。成本分析不只是从会计上来看,而是从工厂的角度来看,把重点放在制造和设计技术、生产计划、装卸货、产品流程,以及从供应商厂房到顾客的货柜码头的各个环节中,那些所有决定整体生产成本的因素。

当制造商对“供应商—顾客系统”的总体成本有相当的了解,并据此拟定供应商管理策略时,制造商就可以开始将供应商视为自己制造流程的延伸,从设计、生产数量规划,到下单模式,各个环节都相互合作。这种方法可以省下的金钱,远远大于传统采购方式每年所省下的2%-3%成本。成本分析导向的供应商策略,可能引发整体系统重新设计,或者产品再造,节省的幅度高达10%-30%。

位于纽约的一家器材制造商决定要引进一种较强调分析的方法,来管理供应链、目标降低率镜的采购成本。率镜是一种既昂贵又极为重要的零组件。这家公司对于目前供应商所提供的产品质量相当满意,但是总觉得似乎太贵了点。

因此该公司由一组专家和经理人组成团队,拜访该供应商,向对方说明希望达成的因素有哪些,并且发掘可能降低成本的方法。由于制造商承诺,会将这家供应商当作战略伙伴,并且愿意分享所降低的成本,供应商因此同意合作。

团队参观供应商的运作,追踪生产流程的每个步骤,包括原材料成本、直接劳工成本、器材折旧、装置时间、订购流程、生产规划以及营销成本。他们发现,直接制造成本不过是产品总成本的30%,另外70%隐藏在其他非直接的支援功能上,像营销、发展、工程、测试、包装和装运上。然而,究竟是哪些非直接功能造成成本提高?为什么?

为了回答这个问题,该团队和供应商的许多人员进行访谈,包括工程部门、生产经理人、质量管理人员,以及其他服务于这家纽约公司的成员,甚至包括高阶主管在内。他们发现,非直接成本大多可归为两个因素:不规律和缺乏效率的订购方式,以及为了品质检验与测试,所做的过多无谓的后制作要求。

该团队于是对此进行一些调整:承诺一定的长期数量,改善预测,协调订单的规模,修改缺乏效率或重复的品质规格,如此一来,总产品成本从7300美元降低为4000美元,降幅达46%。

正如这个案例所显示的,成本分析的思考方式可以降低供应商管理的成本,但是却无法单独奏效。制造商必须将供应商视为伙伴,双方都应对彼此的经济形态、成本因素非常了解,并且均有意采用新的合作方式。高阶主管必须为这个策略背书,并且在政治上和实务上推动所需的改革。

对很多采购经理人来说,这种策略的风险似乎很高,然而,通过彼此承诺,以及采用成本分析为导向的协调策略,事实上,企业反而可以从头到尾更了解、更能掌控供应链,将风险降到最低。

2、有竞争力的供应商

要降低整体成本,将采购数量最大化往往是最关键的因素。当一家公司从经过挑选后的几家供应商那里取得物品或服务,而非将订单分到多家供应商,分散了潜在的数量效率,这样一来往往可以用更少的价格获得更多收益。和少数几家供应商合作,或甚至只和一家合作,不但可行,而且非常聪明。很多企业了解到这点,开始减少供应商的数量,以寻求更有利的价格、更好的产品和更高的一致性。

然而,过去向5、6家供应商采购,现在单是仰赖一家或两家供应商,也增加了企业的风险,特别是当公司做了差劲的选择时。要评估供应商,必须像寻找一家合并的对象一样,用同样的标准进行选择:

这家供应商是否具有竞争力?在业界排名如何?

该供应商可否达到我们的要求?

这个伙伴关系可以很容易情投意合,还是要经过一阵冲撞?

该供应商的成功率如何?管理团队的品质如何?

该供应商内部有无工程或技术专家,可以增加公司的产品价值?


且看以下案例:
A公司是一家科学仪器的制造商,它将电路板外包给一家具备低成本、高效率的制造装配协力厂。该供应商虽然缺乏设计或工程资源,但A公司所寻求的并非工程上的支援,它要的是用低成本制造出的电路板。电路板需要有符合产业标准的容电器,供应商向另外3家供应商采购容电器,成本是每个5毛钱。

然而,随着产业标准的改变,其中两家生产容电器的制造商改做其他产品,只剩下一家供应商。一年之后,容电器成本上涨为每个两美元,为了要交出A公司所下的订单,供应商不得不付这个钱。在A公司注意到这个成本暴涨的问题之前,容电器的价格更攀升到每个10美元,甚至完全缺货。没有了电路板,6个月内没有办法交货。

另一家竞争厂商B公司同样也把电路板外包给协力厂,但是它选择的是一家具有附加价值的供应商。虽然一开始该供应商的报价较高,但是它拥有一个具备设计和工程能力的团队,成员多达十几人。B公司觉得,和训练有素、经验丰富的团队合作,多付出一点价钱是值得的。

它是对的。当容电器的供应商数量从3家变为1家,B公司的附加价值供应商预测到这类容电器恐怕即将被淘汰,立刻重新设计电路板,改用新型的容电器,价格仍然是每个5毛钱。整个设计的修改其实是很微不足道的,而且不花什么钱,B公司因此能够以很有竞争力的价格,继续生产电路板,即使原来的容电器已经无法持续供应。

此案例说明了仔细选择供应商的重要性。正如这个例子所显示的,如果价格仍然是选择供应商最重要的考虑,降低供应商数量的好处就非常有限。特别是在快速变动、对科技敏感的产业,供应商必须像伙伴一样,能够在设计和产品组合上迅速认清环境变动,并且灵活应变。如果你找来大宗产品类型的供应商,并对他们赋予高附加价值的责任,他们往往无法完成使命,最后却必须由制造商付出代价。

3、承诺

要降低成本,最大的机会往往是在供应商的组织中。然而,要找出这些机会,并且充分运用,责任并不完全在供应商身上,它同时也落在制造商身上。不论对供应商或制造商来说,深入了解供应商的成本要素,再发展出供应商管理策略,往往可以省下可观的成本。然而,要深入供应商内部发掘成本因素,并让供应商同样了解制造商的状况,双方必须建立基本的承诺。

这点说来容易做来难,特别是过去这么多年来,供应商和制造商的关系一直处在敌对状态。所谓的“承诺”可能表示,让供应商知道你的专利科技以及其它敏感的资讯,以及面对一些令许多公司如坐针毡的状况。同时,为了要有长期的回报,可能还需要进行一些短期的投资。

然而,正如以下的案例所显示的,承诺往往可以带来很高的回报。

C公司是一家生产照明设备的制造商,它采购零组件镍的方式是,每年采取最低标准来选择供应商。过去4年来它年年更换供应商。它信心饱满,相信每次转换,都让该公司用最低的价格获得该产品。

D制造商则采用不一样的做法。该公司选择一家他们认为有竞争力的供应商,共同建立一种独特而长期的关系。这家公司承诺该供应商百分之百的数量,同时签下一张投有时间限制、成本确定、品质和服务的保障担保合约。供应商投资1900万美元建立一个现代化的设备,以供应D公司最好的镍制程。新设备炼镍的过程更快,所生产出来的镍片也更大,生产成本大幅度降低。制造厂和供应商得以共同分享省下来的成本。

连续6年来,D公司都一直比C公司维持16%的成本优势。

当一家制造商对供应商做出真正的承诺,供应商也会投桃报李,对制造商有所承诺,对制造商的事业和产品进行投资。不论这种承诺是对人、机器、技术升级,或是其他的形式,当供应商进行直接投资,提供更好产品服务给关键顾客时,双方都可以因此获得持久的竞争优势。

4、协调

大多数成本分析的研究,结果都会建议制造商采用和供应商充分协调的成本节省方案。但是,真正采用这种做法的企业却出奇地少。很多公司仍然只管将订单传过去,不管订单的大小、订单形式、产品的设计,以及不同的产品规格,而不管这将对供应商的运作、效率,甚至成本,带来多大的影响。

因此,成功的供应商管理策略,最后的关键就是协调:发展出跨功能团队,以减少所有可能增加成本的不便和官僚。团队应由供应商和制造商双方人员共同组成。当双方一起面对节省成本或提升绩效的目标时,应把重点放在数量整合、可靠的预测、产品设计、零组件标准化,以及其他节省成本的整体策略。在合作初期,供应商和制造商的关系可以通过这些团队,朝正确的方向迈进,也可以提高供应商管理的效率,同时还能够达成制造商的产品要求,且看如下两个案例:
案例一:生产医疗系统的G公司向35家供应商购买价值1320万美元的金属纤维片,它的做法是分别向最低价格的供应商购买。这个做法可以说是因小失大,其竞争者H公司则就设计方面和一家供应商协调,结果新的设计所需要的零件比原来的少。

由于零件少,所需的金属自然也较少,也因此减少了零碎的废材数量,同时降低了劳工成本,所需的装配时间更少,并缩减了焊接的步骤。
结果如何?G公司为每个金属纤维片付出550美元而竞争者H公司却只需付出430元,成本相差了28%。H制造商和单一供应商就设计方面经协调之后,每年可以省下的金额达240万美元。

案例二:E公司是一家引擎制造厂,它向供应商订购泵的方式几乎是以小时来计算,时常改变原定的订单,而又要求迅速交货;由于这种不确定、小量的采购方式,供应商必须以效率较低的方式生产泵。

竞争者F公司也向同一家供应商采购泵。它比较了解供应商的制造流程——生产泵的经济规模是100个,在最后装配之前,零组件都先库存。F公司会以一个较长的时间为单位,预估较大量的订单。下订单之后,F公司也很少改变。

结果呢:F公司为每个泵付出9500美元,E公司则付出10700美元,前者省下13%。只要采用较大量、以90天的时间为单位,来协调泵的订单,E公司原本一年可以省下260万美元。

就像这两个案例所显示的,发展更紧密、更合作的工作关系,可以带来更好的协凋,更高的制造效率,从而达到极大的节省成本空间。

关于实施策略

在上述的供应商策略中,似乎每个步骤都非常直接:找到一个有竞争力的供应商,对这位供应商建立承诺,以成本分析的思考方式,分析整体的制造流程,和供应商充分协调,这样一来,效益就可以达到最高。这些听起来很简单,其实,采用这样的策略往往意味着企业必须调整做生意的方法:采购人员的购置、接触供应商的方式、跨部门的运作方式,以及评估整体绩效的方法都必须重新调整。就像任何重大的组织变革一样,成功的供应商管理策略需要高阶主管的充分支持和引导;需要对采购人员实施新的训练以及推行新的报酬方案;需要主管人员协助推动,并且引导整个变革。

外界人士常能够帮忙找出需要改善的地方,而这点往往是促使高阶主管投入这个新策略的起点。新政策和伙伴关系刚开始可能不太正式,然而企业必须立刻清楚地写成书面文字,当作训练工具以及企业承诺的新宣言。对于重新调整焦距之后的采购团队来说,这样的宣言非常重要。毕竟,如果他们一方面被告知要用不一样的方法看待供应商,另一方面又被要求每年非得省下2%的成本不可,采购人员将发现其角色充其量仍然不过是个杀价者,双方的伙伴关系就会很快瓦解。
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