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总经理在采购中经常犯的8个错误
发布日期:2014-11-21  来源:互联网  浏览次数:574
核心提示:总经理对采购的“轻视”与“无知”严重制约着企业的采购管理水平。这里所说的“轻视”指还没有充分认识到采购的重要性,往往只局限在防腐败、低成本;这里的“无知”是指不知道采购该怎样管,不知道如何培养采购的专业性和战略性。个人觉得,总裁在采购管理中常犯这样8个错误,这些错误严重制约企业采购的管理:

联想起20年间在不同企业做采购主管的实践,我真切地感受到采购在企业里的地位,体会到总经理总裁对采购的关切程度和管理方式

在与这些董事长、总裁、总经理交流中,他们常常问我“宫老师,你说我应该怎么管采购呢?”“采购怎样做,我才能放心呢?”

总经理对采购的“轻视”与“无知”严重制约着企业的采购管理水平。这里所说的“轻视”指还没有充分认识到采购的重要性,往往只局限在防腐败、低成本;这里的“无知”是指不知道采购该怎样管,不知道如何培养采购的专业性和战略性。个人觉得,总裁在采购管理中常犯这样8个错误,这些错误严重制约企业采购的管理:

1、“采购是黑洞”

纪委书记找我,“宫迅伟,采购是黑洞。。。”我回答说,“其实所有部门都是黑洞。。。”

仓库不是黑洞吗?

质量不是黑洞吗?

产品开发不是黑洞吗?

销售不是黑洞吗?

财务不是黑洞吗?

N多我亲身的经历告诉我,只要管理不好,处处黑洞!曾听到几个采购人员跟我讲,“宫老师,我们领导总是说采购是黑洞,我不黑人家也不信,还不如黑了呢”。心里学“暗示效应”在这里充分体现。

其实,采购的流程设计、权责分工是关键。如果没有流程保证,所有部门都是黑洞!总结起来就是组织保证、流程保证、人员保证!人员只是其中之一。

2、“能降这么多,早干什么去了?”

领导看到降本成果,大吃一惊,直接斥责“早干什么去了。。。”

这样的结果就是,采购不敢再降低成本,要给自己留“台阶”,要给他人留“面子”。

根据统计,全美Fortune200公司所使用的成本降低手法有10种。这些成本降低的方法不是采购一个部门可以完成的,更不是一个采购员可以完成的。需要公司上上下下的努力,如果领导采取“责怪”的口气,会导致采购人员失去降低成本的积极主动性,会给不同人之间、不同部门之间的合作制造“藩篱”,这种“心里暗示”会影响合作的积极性。领导必须“肯定”这些业绩,给予正激励!

3、“要让可靠的人管采购”

N个民企老板跟我讲,“宫老师,我必须要让可靠的人管采购。。。否则。。。要么亲戚、要么朋友。肥水不流外人田。。。”

其实,这些“可靠的人”未必“可靠”。这些人由于没有专业性,后面是老板,“影子”的力量非常强大,让大家没人敢没人愿意反映问题,老板也很难看到问题。结果,成本下不来,质量上不去,还不知问题出在哪里。

美国ISM供应管理学会正在中国开展采购供应资格认证CPSM,对专业采购人员需要具备的能力有系统的表述。

4、“采购员干一段时间必须换人”

这句话经常听到,很多企业为了预防所谓腐败,经常换采购员。造成的结果就是采购员没有长期打算,被人“有色眼镜”观看,所以也只是得过且过,熬过一个任职周期算胜利。这里忽视了采购人员的专业性。

采购需要专业性吗?

三个数字告诉你:采购占销售的比例平均为54.3%、采购成本降低10%资产收益率可以翻番、采购成本降低10%利润率可以翻倍。

采购对公司有这么大的影响,不专业行吗?!二个故事告诉你:采购必须是专业的。

我搞过“两个集中”的改革,这样就可以通过采购集中,打造专业化的采购团队,由专业的人干专业的事,继而高效降低采购成本。

一次,设备经理找了3家供应商,价格谈好后,到财务付款。这时,公司发布文件,采购权限要转给采购了。结果我去谈,再降价20%,节省成本20多万。这个故事说明,谈判是有专业的。

另一个故事,生产副总找了3个供应商买3500套工作服,最后选择了价格最低的供应商A。一般情况下,这也没有问题,采购也是多家比价选择最低价者。没想到是,供应商B确给这个副总举报了。为什么这个看似正常的采购决策,却遭到举报了呢?这主要是这个副总谈判的程序上出了问题。可见采购过程必须规范,必须是专业的。

采购的专业性是可以认证的,中国物流采购联合会已经把美国供应管理学会(ISM)的采购经理认证CPM和供应管理专家认证CPSM引入到了中国,已经有很多职业采购经理人通过了这个认证。

英国、加拿大等国也有类似的认证。频繁更换采购员肯定不利于培养采购人员的专业性,也不利于采购人员的职业发展,企业这种做法,只能培养采购人员的‘短期行为’,不但不能减少腐败,还影响采购管理水平的提高。

培训时经常有学员问我,“宫老师,怎样才算一个专业的采购人员呢?”,我说,“必须有能力回答两个问题”:

第一,为什么选择这个供应商?

第二,为什么是这个价格?

要回答这两个问题,就必须学会供应商的选择和评估,就必须学会采购成本分析和控制。

5、降本指标拍脑袋

几个老板问我,该如何设立采购绩效指标、你们公司采购降本指标设多少,是5%,还是10%?

究竟该如何设立降本指标呢?

1) PPV指标计算方法上,可以用上年平均价、上年期末价、预算价等等做基准。

2)具体数值上,要分为市场目标法、标准价法等等。

当然采购绩效不能只看价格,还要看质量、交付、服务等等,谓之TCO所有权总成本。

现在评估供应商可分为3因素(QCD质量、成本、交付)、6因素(QCDTES质量、成本、交付、技术、环境、服务)、8因素(QCDTESSS质量、成本、交付、技术、环境、服务、安全、社会责任),美国甚至还要评估供应商反恐条款。

具体你企业怎么设,要根据自己企业的竞争策略、根据自己企业的情况。

有一门课,叫《基于战略的采购管理》讲的就是这些事。

6、“价格审核,财务要参与”

很多公司在财务部门专门设有价格科,流程上要么是财务来审核采购谈好的价格,要么是财务负责谈价格,认为财务更专业。

财务谈价格就真的专业吗?

1)供应商定价首先考虑成本。

成本包括6大方面,直接材料、直接人工、制造费用、管理费用、财务费用、销售费用。财务对材料价格熟悉吗?财务对供应商的工艺熟悉吗?财务知道物流成本吗?财务了解供应商什么成本呢?其实什么也不了解,只是知道成本构成知识。这些知识通过培训,完全可以让采购人员掌握。

2013年我培训非常多的课程就是《采购成本分析和控制》,这个课程我给宝马汽车就讲过8次。

2)供应商依据竞争定价

财务人员了解供应市场行情吗?财务了解供应商竞争结构吗?财务是谈判专家吗?而采购人员的核心工作和能力就是这些方面。那采购人员的定价不需财务监督吗?当然需要,如审计、成本数据库、标准成本控制等等。

7、“供应商不好马上换掉”

我在做采购时,领导也经常跟我讲,“宫迅伟,供应商不好就马上换掉”。很多人也像我这个领导一样,都把供应商当成对手关系,要供应商“召之即来,挥之即去”。这是不对的,供应商是我们的资源,要把供应商这块资源培养好,没有好的供应商,我们不可能在竞争中取胜。人们已经广泛认识到,“企业间的竞争就是供应链之间的竞争。”

怎么最大化供应商价值呢?

1)供应商早期参与ESI。

2)与供应商组成小组开展VA/VE。

3)使用供应商管理四角模型。

要把供应商当做资源,针对不同的资源进行不同的关系管理,针对不同绩效的供应商,进行不同的开发培养方案,对供应商的准入退出也要严加管理。这些就是一句话,供应商数据库管理。

8、“会买东西就会干采购”

很多领导不是采购出身,不知道采购该怎样管”

2个刚上任的采购总监问我,“宫老师,我该怎么管采购呢?”

2个总裁朋友问我“采购培训能讲什么?!”

我对他们讲,美国ISM(供应管理学会)的采购经理认证(CPM)有4个模块,每个模块2天,一共可以讲8天。供应管理专家认证(CPSM)分为3个模块,每个模块3天,一共可以讲9天。美国有143所大学有采购专业。

那具体怎么管呢?

1)要培养专业化的采购团队。

2)设计好职责分工、采购流程

3)要进行“基于战略的采购管理”让采购帮助企业创造竞争优势。

4)集团公司要注意3个 same “同样的语言、同样的流程、同样的文化”。

5)要建立供应商数据库(supplierdata base)、要建立成本数据库(sourcing table)

(注:本文作者宫迅伟老师,观点属宫老师,希望能够帮助工作中有困惑的同仁,在此对宫老师及其助理陆老师表示衷心的感谢)


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